Wir nutzen das Wissen darüber, wie sich unbewusste Vorurteile und Stereotypen, emotionale und soziale Einflüsse sowie der jeweilige Kontext auf Denken und Handeln auswirken.
Gute Vorsätze reichen meist nicht, um das eigene Verhalten zu ändern. Das kennen wir alle aus unserem Alltag. Wir wissen zum Beispiel, dass zu viel Zucker schädlich oder SMS versenden beim Autofahren gefährlich ist, aber Millionen von Menschen schaffen es nicht, ihr Verhalten nachhaltig zu ändern.
Verhaltenswissenschaften geben uns zusätzliche Tools, um von der Absicht zum Handeln zu gelangen. Wir setzten sie ein, um Unconscious Bias aus der HR-Praxis zu filtern und eine offene Organisationskultur zu fördern.
Weshalb «Schnelles Denken» uns voreingenommen macht
Unconscious Bias führt also dazu, dass wir – ohne es zu merken – objektive Kriterien in unseren Entscheidungen zu wenig gewichten. Weshalb Unconscious Bias so leichtes Spiel hat verstehen wir dank der jahrzehntelangen Forschungsstätigkeit von Daniel Kahneman sehr gut.
In seinem bahnbrechenden Buch «Schnelles Denken, langsames Denken» hat Nobelpreisgewinner Kahneman 2011 die Resultate von Dutzenden Studien und Experimenten zusammengefasst. Er zeigt darin auf, dass wir die allermeisten Entscheidungen instinktiv, schnell und automatisch treffen – er nennt diese Art des Denkens «System 1-Denken».
System 1 ist sehr anfällig auf die Einflüsse von Vorurteilen, Stereotypen, psychologische Faktoren und Kontext. System 2 hingegen denkt langsam und überlegt. System 2-Denken ist anstrengend, und deshalb mobilisieren wir es nur ungern, z.B. in aussergewöhnlichen und anspruchsvollen Momenten.
HR-Prozessdesign, das nach verhaltenswissenschaftlichen Kriterien gestaltet wir, hilft, dass das «System 1-Denken» nicht ungebremst die Einschätzung von Leistung und Potenzial beeinflusst.